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21.07.2010

Zur rechten Zeit am rechten Ort

Hersteller und Zulieferer müssen eng zusammenarbeiten, damit die Warenströme im Takt der Fertigungsprozesse fließen. Das erfordert ständigen Dialog und Vertrauen zueinander

VON JAN-HENRIK FÖRSTER

Bevor ein Chip in ein Handy eingebaut wird, kommt er ganz schön rum in der Welt. Von Deutschland aus nach Singapur, von dort aus weiter nach Taiwan und wieder zurück nach Deutschland. „Unsere Fertigung ist global“, sagt Hans Ehm, Supply-Chain-Manager von Infineon. Weltweit wird geplant, weltweit produziert. So ist das heutzutage. Weil alles zu einem bestimmten Termin an einem bestimmten Ort verfügbar sein soll, muss die Lieferkette reibungslos funktionieren. Wenn nicht, gibt es Ärger. Mächtig Ärger. Weil jede Verzögerung ins Geld geht. Handys funktionieren nicht ohne Chip und können deshalb nicht verkauft werden. Es geht also darum, diese Lieferkette weder abreißen noch durchhängen zu lassen. Darin liegt die Herausforderung, denn es gilt, die Glieder der Kette sauber miteinander zu verbinden: den Auftraggeber, die Zulieferer und die Logistiker für den Transport. Alle Partner müssen sich und ihre Prozesse miteinander und aufeinander abstimmen. Darum geht es im Kern beim Supply- Chain-Management: die Waren- und Informationsflüsse in der Lieferkette zu steuern.

Auch Infineon richtet seine Lieferketten so ein, dass flexibel und schnell produziert werden kann. Wo Supply-Chain-Management beginnt, ist in der Praxis klar, beim Kunden. Er ist König. Was er wünscht, muss geliefert werden, und zwar rechtzeitig. Wie schwierig das umzusetzen ist, weiß Webasto mittlerweile. Der Autozulieferer eröffnete vor sechs Jahren im portugiesischen Palmela ein Werk, um für den Volkswagen Eos die Verdecke herzustellen. Anfangs schickten 70 Lieferanten ihre Lieferteile nach eigenem Gusto nach Palmela. Meist in großen Mengen. Sie wollten Kosten sparen und lieferten zu unterschiedlichen Zeiten. So kamen manche Teile viel zu spät an, andere wiederum lagen auf Halde, und die Lager waren zum Bersten voll. Darüber war VW natürlich gar nicht glücklich, Webasto noch viel weniger. Aber die Warenströme von 70 Lieferanten zu bündeln und zu takten, das traute sich der Zulieferer nicht zu. So kam ein weiterer Mitspieler dazu: Schenker, ein Unternehmen der Deutschen Bahn. Schenker packt die Sache anders an, sammelte die Ware von den Lieferanten ein, die in Deutschland, Österreich, Ungarn und der Slowakei sitzen, bündelte sie und lieferte sie nach Portugal, sodass sie exakt zum Produktionsbeginn eintrafen.

Warenströme bündeln und takten
„Just in time“ heißt das Prinzip, das gleich zwei Vorteile hat: Sämtliche Teile kommen exakt dann an, wenn sie in der Fabrik gebraucht werden – und binden auf diese Weise keine Lagerkosten. „Je kürzer der Zeitraum zwischen der Anlieferung der Teile bis zur Auslieferung ist, umso besser ist das für uns“, sagt Webastos Logistikchef Dieter Ruh. Weil Schenker das Material vorher eingesammelt hat, rollen statt 100 nur noch 50 Lkw pro Woche an die Rampe in Palmela. Verzögerungen bei der Lieferung zum Kunden sind die Ausnahme. Das klappt nur, weil Webasto und Schenker sich ständig austauschen. Bis heute besucht ein Schenker Mitarbeiter das Werk in Portugal regelmäßig und klärt im Detail die Abläufe. Typische Fragen sind dann: Welche Teile benötigt ihr? Wann braucht ihr die Lieferungen?

„Vertrauen ist dafür die ultimative Voraussetzung“, sagt Ruh. Zum Vertrauen kommt die Transparenz. Damit die Lieferketten funktionieren, müssen alle Beteiligten stets über die Abläufe informiert sein. „Um Informationen über die Auftragslage auszutauschen, braucht es eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Unternehmen.“ Immer wichtiger wird dabei die eingesetzte Software, die hilft, die komplexen Geflechte aus den Bestellungen und Zeitvorgaben der Auftraggeber zu bewältigen. Auch innerhalb eines Unternehmens kommt diese Art von Software immer öfter zum Einsatz, beispielsweise bei BSH Bosch Siemens Hausgeräte. Das Unternehmen stellt Herde, Geschirrspüler und Kühlschränke her, in 40 Fabriken weltweit. Da muss die linke Hand wissen, was die rechte tut. „Arbeitet jede Abteilung für sich, ist Flexibilität nicht möglich“, sagt Hans-Gerd Bauerfeind, Logistikchef von BSH.

Bei BSH läuft das beispielsweise so: Der Verkauf erstellt Prognosen, die sich am Bestand der Händler orientieren. Diese Prognosen gibt der Vertrieb an die Produktion weiter. Die weiß nun, was sie in Zukunft fertigen muss, welche Teile sie braucht und wie viele Mitarbeiter dafür nötig sind. Die Logistiker wiederum können die Transportprozesse planen. Ändern sich die Prognosen, stellt das Programm die Abläufe neu zusammen. So vorbildlich das klingt: Das ist das Ergebnis harter Arbeit. Bei BSH musste erst erfasst werden, welche Teile von welchen Zulieferern für welche Produkte bezogen werden. Wobei sich mitunter herausstellen kann, dass recht identische Teile von zwei oder drei Zulieferern bezogen werden, zu überraschend unterschiedlichen Preisen.

Gutes Supply-Chain-Management beginnt beim Einkauf
Wer eine gute Lieferkette aufbauen will, muss erst seine Lieferanten prüfen. Und deren Preise. „Gutes Supply-Chain-Management beginnt beim Einkauf“, sagt Gerd Kerkhoff von der Unternehmensberatung Kerkhoff Consulting und setzt noch einen drauf: In manchen Firmen gehe es so chaotisch zu, dass die erst nach Jahren feststellen, wenn Lieferanten das gleiche Produkt zu unterschiedlichen Preisen an sie verkaufen. Deshalb haben es kleinere Unternehmen leichter als größere, sagt Michael Kaltenbach, IBM-Experte für Supply-Chain-Management: Da gebe es einfach nicht so viel Wildwuchs. Wer eine geringe Zahl an Zulieferern habe, könne auch die Prozesse leichter überschauen. In kleinen Firmen laufe das Supply-Chain-Management daher fast intuitiv sinnvoll ab. „Größere Unternehmen mit verschiedenen Sparten verfolgen selten nur eine einzige Strategie in der Lieferkette“, sagt Kaltenbach. Nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil es gar nicht sinnvoll ist. Zu komplex sei die Arbeitsteilung zwischen Lieferant, Produzent und Händler, als dass die Aufgaben jedes Zulieferers in einem einzigen System erfasst werden könnten. Hinzu komme, dass Konzerne oft andere Unternehmen hinzukaufen – anschließend müssten die Systeme aufwendig miteinander verzahnt werden. Kaltenbach schlägt deshalb vor, zumindest die Lieferketten für bestimmte Produkte anzugleichen. Bei Webasto in Palmela ist die Kette straff: Die Verdecke werden „just in sequence“ an VW geliefert, exakt in der Reihenfolge der Fertigung. Aufwendig ist das nicht: VW sitzt in Palmela gleich um die Ecke.

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