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18.08.2011

Weltfabrik lokal

BESCHAFFUNGSMANAGEMENT. Moderne Lieferketten spinnen sich immer enger um den Planeten. Doch je verwobener das Netz, desto fragiler ist es auch: Naturkatastrophen, Missernten oder politische Umwälzungen bedrohen speziell die Logistik des Mittelstandes – der deshalb wieder beginnt, lokaler zu denken.

 
 

Was den Kunden von Ekkehard Beermann ohne ihn passieren würde, klingt ein bisschen nach Planwirtschaft: Wenn sich irgendwo in China, Indien oder Russland ihre Lieferkette verheddert, droht Mangel. Ersatzteile fehlen plötzlich; Rohstoffe und Materialien gehen zur Neige. Bleibt dieser Nachschub aus, fallen Schichten weg. Kurzarbeit droht. Die Produktion stottert. Kunden wenden sich ab. Deshalb wird, bevor es so weit kommt, Beermann ins Boot geholt. Er ist Chef der Fastbolt Schraubengroßhandels GmbH im westfälischen Gronau. Eigentlich ist er ein Importeur, der den Handel beliefert – mitunter aber auch ein Hersteller der Reserve.

Augenzwinkernd sagt Beermann, sein Unternehmen sei manchmal so etwas wie ein „logistischer Notnagel“. „Denn Fastbolt“, erklärt er, „kommt ins Spiel, wenn die Importlieferkette nicht mehr funktioniert.“ Der Mittelständler aus dem Münsterland bezieht seine Gewinde aus Fernost, ausnahmslos. Tausende Tonnen Schrauben schifft das Unternehmen jährlich in riesigen Containern nach Deutschland sowie England und lagert sie dort zwischen. Für die Fastbolt-Kunden bietet das den Vorteil, dass sie sowohl passgenau bestellen und einkaufen als auch – sollte ihre Lieferkette tatsächlich reißen – das Fastbolt-Lager leer kaufen können, damit die Produktion weiterläuft. Dann muss Beermann richten, was ausgetüftelte Lieferleitungen in die große Welt nicht zu leisten im Stande sind.

Die Situation ist paradox: Die Wirtschaft brummt. Die Globalisierung eröffnet enorme Wachstumschancen. Rund um den Globus schwellen die Warenströme an. „Höher, schneller, weiter“ lautetete das Credo der vergangenen Jahre. Möglichst viel sollte möglichst billig produziert werden. Meistens war das weit weg, das brachte die Globalisierung so mit sich.

Doch diese Zeiten sind vorbei. Die Lieferketten sind zu fragil geworden. Je mehr sich die Prozesse ineinander verfechten – Einkaufen, Produzieren, Verkaufen –, desto höher werden die Risiken, weil alles mit allem zusammenhängt. „Der Puffer fehlt“, sagt Ronald Bogaschewsky, Professor für Industriebetriebslehre und BWL an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg.

Manche Mittelständler sind blauäugig in den Erfolg marschiert. Rund ein Drittel führt nach wie vor keine standardisierten Lieferantenbewertungen durch. Noch dramatischer sieht es beim Risikomanagement aus. Gerade einmal 14 Prozent der Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern verfügen darüber im Einkauf. Das zeigt eine Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach und der Universität St. Gallen im Auftrag der Unternehmensberatung Kerkhoff Consulting GmbH mit Hauptsitz in Düsseldorf. „Große Unternehmen betreiben ihr Lieferantenmanagement häufig wesentlich professioneller als Mittelständler“, sagt Firmenchef Gerd Kerkhoff. Vor allem die Kleinen seien nicht für den Krisenfall gerüstet.

„Wir brauchen dringend einen effektiven Mix aus unternehmensinternen und öffentlichen Überwachungsmechanismen“, fordert deshalb Sven T. Marlinghaus, Partner bei der Unternehmensberatung Brainnet Supply Management Consultants GmbH aus Bonn. Der Einkauf müsse von den individuellen Stärken und Schwächen seiner wichtigsten Partner wissen. Dazu gehören vor allem die systematische Bewertung und Steuerung des Lieferantenmanagements. Bei einem Großteil der Unternehmen aber besteht die Hauptaufgabe des Einkäufers noch immer darin, dem günstigsten Einkaufspreis hinterherzujagen. „Aus dem Schlankheitswahn ist über die Jahre eine Magersucht geworden“, rügt Logistikexperte Bogaschewsky. „Diese extremen Abhängigkeiten wurden mit Absicht geschaffen.“ Und genau das wird vielen Unternehmen jetzt zum Verhängnis.

Wer die Welt als Einkaufsquelle betrachtet und als Markt, muss die Logistik ins Zentrum der Unternehmensstrategie rücken und die Risiken auf diverse Lieferantenrücken verteilen. Schon längst geht es nicht mehr nur darum, wo möglichst billig produziert werden kann und wo die Märkte am schnellsten wachsen. „Die Unternehmen müssen auch Faktoren wie die wirtschaftliche und politische Stabilität, ökologische Risiken oder die Verfügbarkeit miteinbeziehen“, sagt Bogaschewsky. Bei der Umstellung der Lieferketten sollte zudem eine langfristige Perspektive im Vordergrund stehen, keine kurzfristige Kostenkalkulation, empfehlt Berater Marlinghaus. „Wer hier spart, spart immer an der falschen Stelle.“ Zu wenige hat das in der Vergangenheit gekümmert – dabei ist der Anteil, der bei der Wertschöpfung inzwischen auf den Zulieferer entfällt, heute größer denn je. Einkauf, Transport, Verteilung, Herstellung, Weiterverarbeitung, Marketing, Lieferung und Verkauf sind bei vielen international agierenden Unternehmen mittlerweile untrennbar miteinander verwoben. Die Volatilität an den Beschaffungsmärkten steigt. Hinzu kommen Umweltfaktoren, die nicht kalkulierbar sind: In Indien fällt die Elektrizität aus. In Pakistan werden die Ackerflächen überschwemmt. In Indonesien bricht ein Vulkan aus. Große Sorgen macht den Unternehmen auch das ungelöste Problem des internationalen Terrorismus.

Und plötzlich gibt es dann Störungen an der einen, Staus an der anderen Stelle – und es hakt bei der Versorgung. Mal ist es die Produktion, die nicht mehr anlaufen kann, weil Strom fehlt; mal sind Fabriken zerstört oder Transportwege unpassierbar. Ist aber die unternehmerische Aorta, die Lieferkette, verstopft, droht irgendwann der Infarkt. Vor allem der jüngste Gau in Japan zeigt, wie schnell aus vor Kraft strotzenden Unternehmen wie Toyota schlappe Patienten werden können. „Die Katastrophe in Japan bedroht akut die Lieferketten der ganzen Welt“, sagt Fachmann Kerkhoff. Die Luftfracht funktioniert nur eingeschränkt. Viele große Häfen sind zerstört. „Wer in den Tag hineingelebt hat, wird nun nur durch einen hohen zeitlichen und damit kostenintensiven Einsatz rasch Alternativlieferanten finden.“

Die meisten Engpässe aufgrund des japanischen Bebens meldeten Autobauer und Elektronikfirmen. Das ergab eine Studie des Münchner ifo-Instituts im Rahmen seines monatlichen Konjunkturtests im Mai. Demnach erwarten zwölf Prozent der Hersteller elektrischer Ausrüstungen sowie je zehn Prozent der Elektronik- und Optikunternehmen und der Autohersteller Produktionseinschränkungen in den kommenden drei Monaten. Laut Berechnungen der Unternehmensberatung IHS Global Insight werden 2011 weltweit wegen der Unterbrechungen in der Lieferkette bis zu fünf Millionen Autos nicht wie geplant vom Band laufen können.

Um nicht ein ähnliches logistisches Nachbeben erleben zu müssen, wie es jetzt viele Unternehmen aufgrund der Japan-Katastrophe trifft, hat Mittelständler Fastbolt rechtzeitig gegengesteuert. „Man muss beizeiten Alternativen schaffen“, sagt Firmenchef Beermann. Die Dezentralisierung der Beschaffungsmärkte sei wichtig, um nicht an einem einzelnen Beschaffungsmarkt zu hängen. Er hat das Risiko deshalb gestreut und ordert inzwischen bei verschiedenen Lieferanten in Vietnam und Taiwan. In Schanghai hat das Unternehmen 2005 eine Einkaufsgesellschaft gegründet, damit vor Ort schnell interveniert werden kann. „Man muss“, erklärt Beermann, „näher an die Beschaffungsquellen ran.“

Alte Zauberformeln sind entzaubert
Früher war das normal. Da versammelten etwa die großen Automobilhersteller ihre wichtigsten Zulieferer zwecks maximaler Liefer!exibilität in einem Radius von 30 Kilometern um ihre Produktionsstätten. Doch die Lohnkosten stiegen und der Lieferluxus wurde zu einem schier unerschwinglichen Gut. Es folgten die Jahre der Just-in-timeund Just-in-sequence Bewegung, die den Unternehmen zu einer enormen Produktivitätssteigerung verhalf. An und für sich ist das eine gute Sache, denn einzelne Produkte, deren Bedarfsmengen im Produktionsverlauf besser zu kalkulieren sind, werden traditionell zumindest noch innerhalb eines 150- bis 500-Kilometer-Rings um das Werk herum produziert. Auch diese Distanz ist noch verhältnismäßig schnell zu überbrücken und ermöglicht eine reibungslose Produktion. Beim Einkauf in Niedriglohnländern allerdings werden aus 30 Minuten oder vier Stunden Transportweg schnell vier bis sechs Wochen. Kommen Unwetter, politische Umstürze, wirtschaftliche Veränderungen oder schlicht die steigende Nachfrage in den Ländern, in denen so günstig produziert wird, hinzu, reißt die Kette. Eine Lieferung just in time, also auf den Tag genau, lässt sich so nicht mehr realisieren – von just in sequence, dem auf die Stunde oder gar Minute pünktlichen Eintakten eines Teils in den Produktionsprozess, ganz abgesehen.

Die Weltfabrik ist zu groß geworden. „Wirtschaftszentren müssen“, sagt Professor Bogaschewsky, „künftig wieder autark funktionieren.“ „Wir in Deutschland haben ja alles vor der Tür“, sagt er. Warum nicht statt in China oder Indien künftig in Polen, Rumänien oder Tschechien produzieren? Auch Kerkhoff geht davon aus, dass aufgrund der Katastrophe in Japan mehr bislang weniger bekannte Lieferanten aus der zweiten Reihe eine Chance bekommen werden. Und die können sich dann auf richtig volle Auftragsbücher freuen.

Drei Fragen an Gerd Kerkhoff, Geschäftsführer der Einkaufsberatung Kerkhoff Consulting GmbH

„INNOVATIVE PRODUKTE, ANGESTAUBTE MANAGEMENTPROZESSE“

Initiativbanking: Die Wirtschaft brummt, aber Kurzarbeit und Produktionsausfälle drohen – wie kann das sein?

Kerkhoff: Momentan geht es der Wirtschaft sehr gut. Die Katastrophe in Japan und aktuell auch die Diskussion um die verschuldeten Euroländer zeigen jedoch, wie schnell sich solch positive Phasen verändern können. Insgesamt ist die Wirtschaft heute weitaus anfälliger gegenüber Krisen, die auch weit entfernt auf dem Erdball passieren. Wir haben inzwischen einen globalen Wirtschaftsraum. Auch der Mittelständler in der schwäbischen Provinz besorgt sich seine Bauteile aus Asien oder Südamerika. 

Initiativbanking: Warum sind oft ausgerechnet Mittelständler so schlecht aufgestellt?

Kerkhoff: Der deutsche Mittelstand ist in vielen Bereichen nach wie vor Technologie- und Innovationsführer. Doch so innovativ die Produkte des Mittelstands teils auch sein mögen, so angestaubt sind häufig die Managementprozesse dahinter. Die Kleinen sind für den Krisenfall nicht gerüstet. Die meisten Management-Tools werden in großen Unternehmen entwickelt, weil diese viel komplexere Gebilde sind als mittelständische Firmen, in denen der Inhaber einen Großteil der Mitarbeiter noch persönlich kennt. Wenn diese Mittelständler wachsen,benötigen sie ebenfalls geordnete Prozesse und moderne Managementinstrumente. Das ist häufig ein schwieriger, langwieriger Prozess. Aber auch bei den Großen hat nur die Hälfte Pläne in der Schublade, was im Krisenfall zu tun ist. Das halte ich für absolut nicht ausreichend.

Initiativbanking: Wenn Sie Firmen eine Handlungsanweisung schreiben
könnten – wie sähe die aus? 

Kerkhoff: Zunächst sollten sie kurzfristig die Lücke in der Lieferkette durch Alternativlieferanten schließen. Und dann muss langfristig ein Risikomanagementsystem aufgestellt werden, um in erneuten Krisenfällen schneller und wesentlich kostengünstiger reagieren zu können. Gut dran ist, wer in einer Szenarioplanung schon einmal simuliert hat, was eigentlich passiert, wenn ein kritisches Bauteil fehlt. Ideal ist es natürlich, wenn das Unternehmen schon weit vor dem negativen Ereignis Alternativlieferanten aufgebaut hat.

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