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27.07.2011

Sicher ist sicher

Kreditcrash, Lehman-Pleite, die Explosion der BP-Bohrinsel, die AKW-Unfälle in Japan... unangenehme Überraschungen prasseln in immer schnellerer Folge auf Unternehmen ein. Kein Wunder, dass das Bedürfnis nach Stabilität und nach Sicherheit wächst. Beides verspricht der Ansatz der High Reliability Organization (HRO). Er soll Firmen so krisensicher machen wie die Notaufnahme eines Krankenhauses.

Von Axel Gloger

Weil das iPad derzeit ein Renner ist, hat Logitech ein Problem. Der Rechner von Apple wird wie ein Geldautomat bedient, die Finger tippen direkt auf den Bildschirm. Mausklicks sind damit überflüssig geworden – und die Mäuse von Logitech oft zum Ladenhüter. Das bescherte dem Unternehmen einen kräftigen Gewinneinbruch, die Aktie des Mausherstellers verlor seit Jahresanfang ein Viertel ihres Wertes.

Hätte Logitech den Einbruch im Maus-Geschäft vorausahnen und Vorkehrungen treffen können? 'Ja', sagen die Anhänger eines neuen Ansatzes aus der Organisationsberatung. Mit ihrem Konzept der 'High Reliability Organization' – kurz: HRO – hätte sich der Mausanbieter vom Genfer See schützen können. HRO verspricht seinen Anwendern Sicherheit vor Überraschungen und plötzlichen Krisen.

Grundgedanke des an der University of Michigan erdachten Konzepts: Jedes Beben hat ein Vorbeben. Jene kleinen, manchmal kaum merkbaren Signale werden von den meisten Unternehmen jedoch übersehen. Firmen, die die Regeln von HRO anwenden, können lernen, die feinen Anzeichen wahrzunehmen – und so kleine Krisen so rechtzeitig zu erkennen, dass die große gar nicht auftritt, zumindest aber besser gemeistert werden kann. 'Genauer hinschauen, genauer hinhören und die richtigen Fragen stellen. Die Beobachtung darf sich nicht von der Deutung lenken lassen', beschreibt Dr. Annette Gebauer, Inhaberin der Berliner Beratung Interventions for Corporate Learning (ICL) und HRO-Praktikerin, das Prinzip des neuen Ansatzes.

Wenn Logitech den angewendet hätte, wären den Managern einige kleine Signale aufgefallen:Der Absatz von PCs sinkt, die Maus bekommt neue Feinde, das Geschäft ist bedroht, Berührbildschirme erobern schon seit zehn Jahren die Welt, seither sind sie in fast jedem Geldautomaten im Einsatz. „Dass irgendwann ein Rechner mit Touch Screen auf den Markt kommt, war nur eine Frage der Zeit‘ sagt Arno Dirlewanger, der sich als Berater auf die Themen Innovation und Kreativität spezialisiert hat. Doch Logitech ignorierte die Signale und‘ setzte offenbar weiter auf die Maus als Umsatz- träger.

Ansatz mit großer Zukunft

Aber vielleicht kannte das Topmanagement von Logitech die guten Ideen von HRO gar nicht. Zwar wurde das Konzept schon Anfang des Jahrtausends erdacht, aber erst heute findet es mit großen Schritten den Weg aus der Wissenschaftler-Nische in die Praxis. Die lechzt geradezu nach einem Werkzeug, das sie aus der ständigen Pein der in immer schnellerer Folge einprasselnden Überraschungen befreit. Kreditcrash, Lehman-Pleite, der Großunfall einer BP-Bohrinsel, die AKW-Unfälle in Japan oder firmeninterne GAUs machen HRO zum Management-Ansatz mit großer Zukunft.

„Viele Risiken lassen sich eben mit konventionellen Mitteln der Planung nicht in den Griff bekommen«, sagt HRO-Expertin Gebauer. Kion liefert ein Beispiel. Der Hersteller von Gabelstaplern wurde von einem schwarzen Schwan überrascht — jenem Typ Ereignis, das zwar selten, aber verheerend ist. Die elektronischen Steuerungen für seine Stapler (Marken: „Linde", "Still“) bezieht der Hersteller aus Japan. Doch die bewährte Lieferbeziehung sackte im März dieses Jahres binnen Stunden auf Unzuverlässigkeits-Status. Als Meldungen vom AKW-Unfall durch die Schlagzeilen jagten, wurde Kion-Chef Gordon Riske nervös. „Der Nachschub mit Steuerungen aus Japan könnte bald ausbleiben“, so lautete die wenig beruhigende Botschaft. Für die Fertigung hätte das fatale Folgen gehabt: den Stillstand.

Routine reicht nicht mehr

Die großen Störungen zeigen die Grenzen des bisherigen Denkens: Mit einer durch den Plan vorbestimmten Abfolge von Reaktionen lassen sich nur solche Ereignisse in den Griff bekommen, die es schon einmal gab. „Der Blick wird auf das fokussiert, was wir ohnehin erwarten“, sagt Gebauer. Bei Routine-Krisen ist das kein Problem. Tauchen etwa falsch produzierte Käsepackungen in den Kühlregalen auf, lautet die vor- geplante Antwort: Produkt-Rückruf einleiten. Dafür gibt es fertige Checklisten und Anleitungen, die genau sagen, wie der Käse binnen Stunden aus den Regalen von 2.500 Supermarktfilialen herausgenommen werden kann. Das ist bekanntes Terrain, wie geschaffen für eine Abhakliste, weil solche Ereignisse alle paar Jahre vorkommen. Wo das Wenn-dann-Schema passt, wird im Unternehmen routiniert reagiert — selbst bei einer Bank, deren Filiale überfallen wird.

Aber bei Störungen außerhalb der Regelmäßigkeit reicht das eben nicht. Kion traf die Störung seiner Lieferkette völlig unvorbereitet  — und auch bei der Barings Bank hatte diesen Fall der Fälle niemand vorhergesehen, sodass der interne GAU nicht mehr abzuwenden war: Der Derivate-Händler Nick Leesin spekulierte hinter dem Rücken seiner Chefs. Die Summen wurden immer größer, bis schließlich die Barings Bank daran zusammenbrach. Der Kollaps im Jahr 1995 raffte Englands älteste und traditionsreichste Bank in ein paar Wochen dahin.

Diese Ereignisse gehören in eine neue Kategorie. Niemand hatte genügend Fantasie, um sie zu erahnen. Überdies bietet geografische Entfernung keinen Schutz mehr. Es ist irrelevant, dass Kions Gabelstapler in Aschaffenburg, 9.400 Kilometer entfernt von Japan, produziert werden. Allein die wirtschaftliche Distanz zählt, und die ist in vielen Fällen null. „Globalisierung und Vernetzung sorgen heute dafür, dass sich jede Störung binnen Stunden in der ganzen Welt ausbreitet“, erklärt Gerd Kerkhoff. Der Geschäftsführer von Kerkhoff Consulting kennt das Thema aus dem Effeff, im Auftrag seiner Kunden analysiert er Beschaffungsmärkte, Lieferketten und Risikopotenziale rund um die Welt. Sein Fazit: „Auf der Landkarte der global vernetzten Lieferbeziehungen ist Fukushima wie ein Vorort von Aschaffenburg.“

Redundanz schaffen

Hätte Kion-Chef Riske das Erdbeben voraussehen können? Die Antwort muss nach menschlichem Ermessen »Nein“ lauten. Und dennoch verspricht HRO einen Weg, wie sich Unternehmen auf überraschende Absatzeinbrüche, die alles verändernde Großfusion zweier Wettbewerber, Flut oder eben das große Erdbeben vorbereiten können. Das Rezept für die Bewältigung abstrakter Großrisiken lautet: „Redundanz schaffen!“ Wie das in der Praxis angewendet wird, weiß Dr. Markus Pulm. Er befasst sich bei der Berufsfeuerwehr Karlsruhe mit HRO-Strategien. Sein Beispiel: »Wenn eine Produktion vor Unterbrechungen geschützt werden soll» kann man in verwundbaren Bereichen eine zweite Maschine hinstellen.“ Diese werde erst genutzt, wenn die erste aus- falle. Auch in anderen Bereichen ist Redundanz leicht herzustellen: das Notstrom-Aggregat, der Lagerbestand, der Lieferunterbrechungen abfedern kann, oder der Zweit- und Drittlieferant, der einspringen kann, wenn der Stammzulieferer ausfällt— all diese Vorkehrungen schützen Unternehmen davor, dass aus der Überraschung eine Krise wird.

Mit der Redundanz hebt HRO ein Mittel wieder auf die Management-Agenda, das seit dem Siegeszug des Reengineerings Anfang der 1990er-Jahre als das verkörperte Böse galt.,,Bloß keine überflüssigen Lagerbestände, keine doppelt besetzten Funktionen, keine zeitlichen Puffer in Prozessen, keine Überlappungen in der Organisation“, beschreibt ICL-Inhaberin Gebauer die viele Jahre präsente Denkweise. Alles Überflüssige musste weg — denn es stand den Zielen von Effizienz und Rendite im Weg. So riefen Unternehmensberater von CSC Index über Boston Consulting bis zu McKinsey zum Kampf gegen die Redundanz auf, der bis heute andauert. Das Management feierte in der Folge immer neue Siege an der Kostenfront.

Flugzeugträger und Feuerwehren als Vorbilder

Die Personen, die hinter dem Wandel der Denkweise stehen, sind Professor Kathleen Sutcliffe und ihr Kollege Karl Weick. Die HRO-Pioniere analysierten im Rahmen ihrer Forschungen an der University of Michigan Beispiele, in denen Redundanz überlebenswichtig ist. „Feuerwehren, medizinische Notfallteams und die Besatzungen von Flugzeugträgern“, nennt Wissenschaftlerin Sutcliffe jene Organisationen, die auch bei größter Unsicherheit und maximalen Turbulenzen ein Nullfehler-Egebnis erzeugen müssen. Aus diesen Vorlagen entwickelten Sutcliffe und Weick die allgemeinen Regeln für Manager, die ihr Unternehmen so zuverlässig wie eine Feuerwehr oder die Notaufnahme im Krankenhaus machen wollen. „Gezielt Redundanzen schaffen“ ist eine davon.

Eine zweite Regel für die Praxis von hochzuverlässigen Organisationen beschreibt Professorin Sutcliffe in einem ihrer Video-Seminare: „Aufmerksam sein, Wachsamkeit üben, darin nie nachlassen.“ So wie das Kaninchen ständig auf der Hut vor dem gefräßigen Fuchs ist, sollten auch Manager sensibel für die feinen Signale aus der Umwelt sein. Dafür braucht es eine Disziplin, die den Insassen vieler Büros fremd ist: „Nicht nur Berichte und Tabellen lesen, sondern die eigene Wahrnehmung einsetzen. Sehen, hören, fühlen, riechen«, beschreibt die Berliner HRO-Praktikerin Gebauer, worauf es ankommt. Denn aus den kleinen, selbst wahrgenommenen Beobachtungen lassen sich mitunter schon frühzeitig Rückschlüsse auf Bedrohungen und Risiken ziehen.

HRO-Regel Nummer drei lautet: keine schnellen Vereinfachungen zulassen, umsichtige und durchdachte Schlüsse aus den Fakten ziehen, sich nicht auf das „So haben wir es schon immer gemacht“ verlassen. „Sauber schlussfolgern gehört zu den wichtigsten Bausteinen der hochzuverlässigen Organisation“, stellt HRO-Anwender Hans Albert Bystron fest, der als Produktions1eiter bei SABIC Polyolefine in Gelsenkirchen arbeitet. Simple, vorschnelle Deutungen der Fakten seien nicht erlaubt. „Jede kleine Abweichung kann schwerwiegende Folgen haben“, warnt der Fertigungsmann. Deshalb dürfe nichts geschönt oder im Sinne eines Plans passend gemacht werden. Niemand solle sich mit einem „Ach, das läuft schon“ zufriedengeben.

Google feiert Fehlschläge

Mit dem Umgang mit Fehlern befasst sich HRO-Regel Nummer vier: „Nutze diese als Quelle, um daraus zu lernen und die Systeme und Prozesse zu verbessern.“ Google wendet die Regel beispielhaft an. Das Suchmaschinen-Unternehmen sorgt mit einer eigenen Routine dafür, dass aus Fehlern gelernt wird, bevor sie fatale Folgen haben: Mitarbeiter können sich um eine ungewöhnliche Auszeichnung bewerben. „Stelle ein Projekt vor, das so richtig vor die Wand gefahren ist‘ lautet im googleüblichen Duz-Stil die Idee dieses Wettbewerbs. Wer mit dem Projektflop vor Publikum auftritt, wird für seinen  Fehlschlag nicht mit Eiern und Tomaten beworfen — sondern belohnt und gefeiert. Das öffentliche Bekenntnis zur Niederlage wird als Quelle für die nächsten Verbesserungen geschätzt. „Wir wollen aus den Flops klug werden‘ beschrieb Jens Monsees bei der Konferenz Brand Inside in Berlin im Mai 2010 den Sinn dieser internen Auszeichnung.

Auch Peter Klaus Brandl repräsentiert diese Denkweise. Er ist mit seinem eigenen HRO-Ansatz unterwegs, als Lernquelle für Manager dient ihm das Flugzeugcockpit. Der Berufspilot hat alle großen Flugzeugabstürze der vergangenen 30 Jahre ausgewertet — und deren Lehren für Führungskräfte in einem Buch zugänglich gemacht. Eine seiner wichtigsten Regeln, die die Liste der Professoren Sutcliffe und Weick ergänzt, lautet: Der Mitarbeiter hat die Pflicht, seinem Chef zu widersprechen. „Viele Flugzeuge stürzten nur deshalb ab, weil der Kopilot sich nicht traute, seinem Chef, dem Piloten, zu widersprechen“, erklärt Brandl. So blieben etwa wichtige Fakten, die der zweite Mann kannte, unerwähnt, oder Beobachtungen wurden nicht benannt. Der Chef korrigierte sein Verhalten nicht, weil er es nicht besser wusste — und der Jet stürzte ab.

Die Airlines haben jedoch dazugelernt. Inzwischen gehört die Regel „Widersprich deinem Chef“ zu den Standards in den Cockpits von Lufthansa bis Air New Zealand. In Unternehmen sollte diese Vorgabe ebenfalls gelten, denn nur allzu oft werden Mitarbeiter, die auf Risiken und Fehler hinweisen, nicht gehört, meint Brandl: „Aber wenn der Chef sagt: ‚Fürs Denken werden Sie nicht bezahlt. Machen Sie Ihren Job!´, kann das schon die Vorstufe zu einem Crash sein.“ Deshalb sollte jedem Mitarbeiter die Gelegenheit gegeben werden, auf Abweichungen und Irrtümer hinzuweisen— und zwar unabhängig von Rang und Einkommensstufe.

Schutzschild für Unternehmen

In der Summe können die Regeln von HRO einen wirksamen Schutzschild um ein Unternehmen legen. Sie wirken als Puffer gegen Schocks, sie machen die Folgen von Störungen weniger schlimm und erlauben es, Risiken, die sich langsam aufbauen, schon in der Frühphase zu erkennen. Um HRO anwenden zu können, müssen sich Unternehmen allerdings von mancher konventionellen Denkweise lösen. Denn der AnsaI2 passt nicht in die Welt der supereffizienten Strukturen, in der jeder Handgriff durchoptimiert ist und jedes Büro sein eignes Profit Center bildet.

Die Bahn AG etwa entledigte sich aller Gleise, die sie für redundant hielt. Seit der Bahnreform wurden überall Bahnhofsvorfelder verkleinert, Ausweichstellen beseitigt (Haltung: „Kostet nur Geld, wird zu wenig genutzt“), Wartegleise entfernt. Dem wirtschaftlichen Ergebnis half das, weil die Kosten gesenkt werden konnten.

Auch viele andere Unternehmen verhielten sich so, sie machten ihre Organisationen schneller und schlanker. In der Folge wurden sie auch profitabler— aber nicht zuverlässiger und stabiler. Denn sobald in den abgemagerten Strukturen eine Abweichung auftritt, ist es wie bei der Bahn: Wenn Züge mangels Reservegleisen nicht mehr überholen können, wird aus einer kleinen Störung schnell ein großes Chaos. Das zu verhindern, ist HRO angetreten.

 

 

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