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30.11.2011

Handfeste Tipps gesucht

Consultants haben bei Mittelständlern meist einen schweren Stand. Denn die wollen am liebsten alles allein regeln

Unternehmer aus dem Mittelstand zum Berater zu locken, kann so einfach sein –  um Beispiel mit diesem Inserat: „Ihre Strategie ist falsch!“, ruft seine Überschrift den Lesern in dicken, schwarzen Lettern zu, es folgt eine ganze Seite erklärender Text. Ihr Autor ist Wolfgang Mewes. Der Trainer und Berater will Unternehmern beibringen, wie man richtig erfolgreich wird. Seine Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) rät den Anwendern, die Energie auf das größte Problem des Kunden zu fokussieren.

Weil Mewes eine möglichst große Zahl von Anwendern seiner Methode gewinnen will, geht er nicht in die Betriebe. Das würde zu viel Zeit kosten. Stattdessen vermarktete er sein Beraterwissen vom Start im Jahr 1971 bis 1989 selbst als Fernlehrgang. Heute bietet die Studiengemeinschaft Darmstadt den Kurs an. Unternehmer, die EKS anwenden wollen, bekommen ein 1200 Seiten dickes Lesepaket. Viele beißen an; seit EKS auf den Markt kam, haben 15000 Teilnehmer den Lehrgang absolviert. Unter anderem haben sich der Schraubenhändler Würth, die Fitnessstudiokette Kieser und der Großküchenausrüster Rational mit EKS-Wissen an die Spitze ihres Marktes gekämpft.

Damit ist die Mewes-Strategie in einem Markt erfolgreich, der ansonsten nicht gerade als Traumrevier unter Beratern gilt. Denn viele Mittelständler sind Beratermuffel. „Zu teuer, zu akademisch, zu arrogant“, so lauten die landläufigen Vorurteile der Firmenchefs gegenüber Consultants. Das zeigt sich auch in Zahlen: 43 Prozent der Mittelständler haben noch nie einen Unternehmensberater im Haus gehabt, fand das Institut für Demoskopie Allensbach (IfD) in einer Untersuchung der Betriebe mit weniger als 250 Mitarbeitern heraus. Bei den größeren Mittelständlern mit mehr als 1000 Mitarbeitern sind es immer noch 18 Prozent der Unternehmen, die auf Berater verzichten. Mitunter ist die Ablehnung durchaus heftig – einer von fünf befragten Geschäftsführern sagt: „Ich halte nichts von Unternehmensberatung.“

Wer so etwas antwortet, setzt viel lieber auf das, was schon immer gemacht wurde: eigenes Wissen anzuwenden. Damit sind die Inhaber nicht einmal schlecht gefahren, sagt Managementdenker Reinhard Sprenger: „Oft wurden Familienunternehmen für ihre organisatorische Zurückgebliebenheit kritisiert, aber wir sehen deutlicher als früher: Das ist ein Vorteil, kein Nachteil!“ Dieser Unternehmenstyp habe die letzte Krise besser überstanden, weil er eben nicht jeder Managementmode hinterhergelaufen sei, oft auf Berater verzichtet habe – und stattdessen die eigene Ressource angewendet habe: den gesunden Menschenverstand.

Das klappt zwar oft, kann aber auch in die Hose gehen: Pleiten etwa der Handelskette Mäc Geiz, des Pflegeheimbetreibers Hansa oder der Reederei Deilmann zeigen, dass der Mittelstand nicht überversorgt ist mit guten Managementideen. „Mancher Mittelständler bastelt so lange mit Bordmitteln vor sich hin, bis es zu spät ist“, sagt Georg Kraus, Unternehmensberater in Bruchsal. Der Gedanke an externe Hilfe komme mitunter erst dann, wenn gar nichts mehr geht. „Die haben ihre Verdrängungsmechanismen, sehen die unangenehmen Wahrheiten nicht.“

Nicht zu aufdringlich sein 
Nur an allzu konservativem Führungsstil und strategischem Autismus freilich liegt es nicht, warum sich mancher gestandene Inhaber den Beratern verweigert. Die Gründe liegen auch im Auftreten der Consultants. Tagessätze von über 2500 Euro gelten als wenig mittelstandsverträglich, zudem scheuen Firmenchefs eine Invasion der Helfer: „Wenn das Projektteam so groß ist, dass die gleich mit einem Reisebus anrücken wollen, schafft das wenig Vertrauen“, sagt Heiner von der Laden von Porsche Consulting.

In Firmen, wo der Lehrling zum Chef aufgestiegen ist, kommen solche Praktiken nicht an. Bodenständige Inhaber legen gleich auf, wenn ein Berater am Telefon ein Produkt wie Lifetime Value Optimization Strategy anbietet. Das neueste Business-School-Wissen zieht hier nicht. „Berater müssen die Sprache der Mittelständler sprechen“, beschreibt Gerd Kerkhoff, Geschäftsführer von Kerkhoff Consulting, eine einfache Marktregel, „aber die meisten 25-Jährigen, in Harvard promovierten Top-Strategieberater schaffen das nicht.“ Für sie sei die Welt des Mittelstands so weit weg wie die Erde vom Mars.

Gerd Kerkhoff hat seine Lektion gelernt: Wer dem Chef des Beschaffungsoptimierers zehn Minuten reden hört, versteht, wie er dem Mittelständler die Vorteile eines Beratungsprojekts schmackhaft macht. Zwar hat auch Gerd Kerkhoff sein Uni-Diplom in der Tasche, aber distanziertes Akademikergehabe ist ihm fremd. Stattdessen pflegt er seinen westfälischen Akzent, erklärt Strategieprozesse mit Wörtern aus der Umgangssprache und verzichtet auf Anglizismen. Überdies sind in seinen Kundengesprächen auch Lacher erlaubt. Das bringt Nähe, die mit schicken Powerpoint- Folien allein nicht zu schaffen ist. Sein Erfolg bestätigt, dass er mit dieser Strategie richtig liegt. Kerkhoff Consulting zählt unter den Einkaufsberatern zu den Marktführern.

Wie sich Berater mit diesem Vorgehen den Mittelstand erschließen, zeigt das Beispiel von Bernard Krone: Der Chef des Landmaschinen- und Nutzfahrzeugbauers Krone ist seit einigen Jahren überzeugter Beratungskunde. „Ich bekomme einen Blick aus der Vogelperspektive. Die Außenstehenden sind nicht betriebsblind. Wir erhalten Zugriff auf neuestes Spezialwissen“, zählt er auf, was er an den Consultants schätzt. Überdies liefere der Blick des Externen Mehrwert, weil Berater auch Themen ansprächen, um die Mitarbeiter einen Bogen machen, weil sie Veränderungen scheuen.

Konkret ging es in der Firma Krone, die heute 1,2 Mrd. Euro Umsatz erwirtschaftet, um bessere Konditionen im Einkauf. „Wir hatten das Gefühl, dass wir bei unseren Lieferanten nicht die besten Preise bekommen“, beschreibt der Unternehmer seinen Bedarf. Ein Berater sollte dabei helfen. Drei Consultingfirmen durften sich um den Job bewerben, das Angebot von Kerkhoff Consulting erhielt den Zuschlag. Ein Sechserteam aus Krone-Mitarbeitern und Beratern setzte das Projekt auf, arbeitete ein Jahr – und konnte die avisierten Verbesserungen einfahren. „Der Einsatz hat sich gelohnt. Wir haben den Einkauf restrukturiert und bessere Konditionen bei den Lieferanten“, freut sich Unternehmer Krone.

Mittelständler wollen praktische Hilfe, keine Schrankware, wie es in der Beratersprache heißt – denn diese dickleibigen Gutachten lassen hemdsärmelige Unternehmer im Schrank liegen. Was gerne genommen wird, sind Berater, die den Blaumann anziehen und keine Scheu haben, sich in der Fabrik auch mal die Hände schmutzig zu machen – und Resultate erzeugen. „Nach meiner Erfahrung interessieren die Kunden vor allem zwei Punkte“, sagt Mittelstandsberater Kerkhoff, „messbare Ergebnisse und eine kulturelle Passung der Mannschaft. Nur dann ist Beratung jenseits der Großindustrie möglich.“

In diesem Format hat sich auch Vistage bewährt – allerdings werden Beratungsleistungen hier nach dem Do-it-Yourself-Prinzip erbracht. Vistage organisiert Gruppen von je zwölf bis 15 Geschäftsführern aus dem Mittelstand, die sich alle vier Wochen treffen. In den Diskussionsrunden stellt jeder Unternehmer sein aktuelles Problem vor. Mal reden sie über schleppenden Geldeingang, mal über Ausreißer bei der Qualität, mal über immer noch unbesetzte Lehrstellen. Unter Anleitung eines Moderators erarbeiten die Unternehmer gemeinsam eine Lösung für das Problem. Dass diese Beratung ohne Berater funktioniert, hat der Dienstleister in den über 50 Jahren seines Bestehens schon gezeigt: Allein in Deutschland gibt es zehn Geschäftsführerzirkel, in denen sich die Firmenchefs gegenseitig beraten – und damit manchen Auftrag an den Consultant unnötig machen.

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