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08.04.2010

Cleveres Lieferantenmanagement

Jeder Cent, der im Einkauf gespart werden kann, schlägt sich unmittelbar als Gewinn in der jährlichen Gewinn- und Verlustrechnung nieder. Deshalb gilt es, die Prozesse zu prüfen und eine klare Strategie festzulegen.

Von Gerd Kerkhoff

Das Management der Lieferanten ist die zentrale Aufgabe jeder Einkaufsabteilung und der Hebel, um Kosten einzusparen. Es gibt aber viele Fallstricke auf dem Weg zu einem strategischen Lieferantenmanagement, und in der Vergangenheit ist die Einkaufsabteilung häufig stiefmütterlich behandelt worden. Ihre einzige Aufgabe: Bestellungen abwickeln. Darum fehlt es heute noch vielfach an einer klar definierten Einkaufsstrategie, die Ziele, Prozesse und Organisationsform definiert. Ohne eine solche Strategie ist ein Lieferantenmanagement aber nicht zielorientiert zu führen.

Zwischen Einkauf und Geschäftsführung sollte es deshalb klare Absprachen geben, die kurz-, mittel- und langfristige Ziele monetär und qualitativ aufzeigen. Bestandteil sollten Handlungsanweisungen für den Umgang mit den Kernwarengruppen sein, zum Beispiel die Nutzung einer Dual-Sourcing-Strategie zur Sicherung der Versorgungssicherheit oder die Festschreibung der Erschließung internationaler Beschaffungsmärkte.

Markt beobachten, Angebote prüfen
Viele Unternehmen strukturieren ihre Artikel nicht in homogenen Haupt- und Unterwarengruppen. Eine solche Struktur ermöglicht aber erst gezielte Ausschreibungen und Verhandlungen mit Lieferanten, da ein Hersteller sonst nicht weiß, welche Bedarfe er für eine erfolgreiche Fortführung des Geschäfts hat. Bestehende Strukturen sollten deshalb hinterfragt und eine auf die Einkaufsbelange abgestimmte drei- bis vierstufige Materialgruppenstruktur definiert werden. Grundlage für das Lieferantenmanagement ist zudem die Einbindung der Materialgruppenstruktur in das EDV-System und die Definition von standardisierten Reporting-Möglichkeiten auf Warengruppen-Ebene.

Auf den Rohstoffmärkten sind ständige Preisveränderungen zu beobachten. Um ein Gleichgewicht zwischen Einkäufer und Lieferant herzustellen, sollten Hersteller die Marktentwicklungen selbst beobachten. Die gezielte Verfolgung von relevanten Markt-Indizes (z.B. EUWID für Verpackungen) ist enorm wichtig, um erfolgreiche Verhandlungen führen zu können. Langjährige Partnerschaften bieten zweifelsohne den Vorteil, über Zuverlässigkeit des Lieferanten genau Bescheid zu wissen. Ob er aber auch zum bestmöglichen Preis liefert, wird nicht mehr hinterfragt. Zum Vergleich sollten Alternativangebote eingeholt werden.
Am Anfang jeder Ausschreibung stehen die Definition der allgemeinen Rahmenbedingungen wie Belieferungsart und Zahlungsbedingungen sowie die Aufnahme der Produktspezifikationen. Eine gemeinsame Definition von wichtigen Spezifikationskomponenten gemeinsam mit der Technik sowie potenziellen Lieferanten ist dabei ein möglicher Weg, um das eigene Produkt-Know-how langfristig zu stärken und Wettbewerbsvergleiche zu vereinfachen.

Kosten analysieren, Preise vergleichen
Grundlage jedes Angebotsvergleiches ist die Definition der Ausgangsbasis als Vergleichsgrundlage. In einfachen Fällen ist die Basis über Multiplikation von Menge und Preis schnell gefunden. Eine korrekte Auswertung von Staffelpreis-Angeboten oder die Simulation von Logistikkosten anhand von Sendungsdaten wird jedoch häufig nicht konsequent vorgenommen. Nur durch die detaillierte Erhebung der Ausgangssituation inklusive Aufnahme des Bestell- und Abrufverhaltens zur Bewertung von Staffelpreisen können optimale Entscheidungen gefällt werden.

Artikel werden häufig nur als Komplettprodukt betrachtet, für das ein Festpreis zu zahlen ist. Auch Preisvergleiche beschränken sich häufig auf einen reinen Vergleich der Endpreise ohne die einzelnen Preise untereinander zu vergleichen. Eine möglichst umfassende Preisstrukturanalyse zur Identifikation der wesentlichen Kostentreiber trägt aber in vielerlei Hinsicht zu einem optimierten Lieferantenmanagement bei. So sollten sich Unternehmen fragen, in welche Preiskomponenten sich die einzukaufenden Artikel zerlegen lassen, zum Beispiel in Material-, Fertigungs- und Veredelungskosten. Auf Basis von detaillierten Analysen der Kostenstruktur, lassen sich gezielte Verhandlungen mit Lieferanten führen.

Keiner kennt die gelieferten Produkte besser und genauer als die Lieferanten selbst. Trotz des Wissens um diese Tatsache nutzen Unternehmen das Know-how ihrer Lieferanten nicht für den eigenen Wettbewerbs-vorteil. Die regelmäßige Durchführung von Lieferanten-Workshops zur Identifikation von Optimierungspotenzialen durch den aktiven Austausch zwischen Lieferant und Abnehmer, sind leider immer noch die Ausnahme. Ein regelmäßiges Hinterfragen und Prüfen der Lieferantenbeziehung durch den Aufbau von Wettbewerb und die zeitgleiche intensive Nutzung des Lieferanten-Know-hows müssen kein Widerspruch sein. Die Möglichkeit, Innovationen umsetzen zu können und sich als strategischer Partner ins rechte Licht zu setzen, nehmen Lieferanten gern wahr.

Enge Zusammenarbeit aller Beteiligten
Die Zusammenarbeit von Einkauf und Technik im Rahmen von Kostenoptimierungen gleicht leider vielfach dem Ziehen an zwei unterschiedlichen Enden eines Seiles. Die Technik sieht den Einkauf dabei als Gegenpart, der durch eine Fokussierung auf den Preis bewusst Einbußen im Bereich der technischen Anforderungen und Qualitäten in Kauf nimmt. Auf dieser Basis sind Ausschreibungen und Verhandlungen mit Lieferanten häufig zum Scheitern verurteilt, egal wie gut die Einkaufsabteilung verhandelt. Um ein gutes Lieferantenmanagement zu gewährleisten, müssen Einkäufer in ihren Unternehmen sehr gut vernetzt sein und stets ein Grundverständnis für die zu beschaffenden Waren mitbringen. Verhandlungen an der Front sind nur dann erfolgreich, wenn intern die Nutzung von neuen Artikeln durchgesetzt werden kann. Darum müssen Einkauf und Technik bereits sehr früh in einem neuen Ausschreibungsverfahren eng zusammen arbeiten.

Auch Randbedingungen fixieren
Es ist erstaunlich, dass in der Praxis häufig wenig Wert auf die klare Vereinbarung und Fixierung der Randbedingungen zu den verhandelten Konditionen gelegt wird. Die Vereinbarung von Preisgültigkeiten, Liefer- und Zahlungskonditionen sowie weiteren Randbedingungen neben der reinen Preisvereinbarung sollten aber standardmäßig in Verhandlungen integriert werden. Insbesondere bei Gesprächen über umfangreiche Investitionen in Maschinen sollten die Verhandlung der Ersatzteilkonditionen bereits in die Preisgespräche integriert werden. Ansonsten ist ein im Vergabegespräch verhandelter Nachlass schnell verpufft.
 

Über den Autor

Gerd Kerkhoff ist Geschäftsführender Gesellschafter der auf Einkaufsoptimierung spezialisierten Beratungsgesellschaft Kerkhoff Consulting, Düsseldorf. Zuvor war er u.a. als Geschäftsführender Gesellschafter der Kaffeerösterei Tempelmann zuständig für Vertrieb und Einkauf.

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