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04.04.2012

Die Verschmähten

Unternehmer mögen keine Consultants. Wer den Gründen nachspürt, stößt auf Misstrauen, Komplexe - und menschliche Abgründe. Einblicke in eine gestörte Beziehung

 

Es ist die Folie Nummer 29, die den jungen, smarten Berater verrät. Bis dahin, sagt Stefan Egert, war die Analyse brillant - und das Auftreten perfekt. In dunklem Anzug wirft der Berater einen klugen Gedanken nach dem anderen an die Wand. Und zieht Egert, den heutigen Vorstandsvorsitzenden des Familienunternehmens Sievert, mehr und mehr in seinen Bann. Klick für Klick. Folie um Folie.

Dann aber zerplatzt die Illusion der „eigens und ganz individuell“ ausgearbeiteten Analyse wie ein mit zu viel heißer Luft aufgeblähter Ballon. Denn so smart der Consultant aus einem der ganz großen Beratungshäuser auch sein mag - eine entscheidende Kleinigkeit hat er doch vergessen. Und so liest Egert auf Folie 29 nicht den Namen seines Unternehmens, sondern den seines Konkurrenten. Die angeblich so aufwendige Analyse - sie ist wohl nicht mehr als eilig recycelter Powerpoint-Müll.

Nicht nur wegen dieser Erfahrung heuert Egert heute keine Großberatungen mehr an. „Die haben einen Pool aus Standardrezepten, ballern einen in kurzer Zeit mit Bergen von Folien zu.“ Doch ein Gespür für den Mittelstand besäßen sie nicht. Immer wieder hätten Mitarbeiter gefragt, was er ihnen da für überhebliche Schlauberger geschickt habe. Mittlerweile glaubt er: „Die passen einfach nicht zu uns.“

Es ist ein Satz, den man von Unternehmern so oder so ähnlich immer wieder hört. Zwar zweifelt kaum ein Firmenchef daran, dass Berater oft hochintelligente Menschen sind. Trotzdem machen viele lieber einen großen Bogen um sie. Laut einer Allensbach-Umfrage haben 43 Prozent der Betriebe mit bis zu 250 Mitarbeitern noch nie einen Consultant in ihr Haus gelassen. Und auch bei den größeren Unternehmen mit bis zu 1000 Mitarbeitern gehört jeder vierte Chef zu den Beratungsverweigerern, die noch nie einen Auftrag unterschrieben haben. Eine bemerkenswerte Quote. Denn eigentlich sind die Berater überall.

Insgesamt tummeln sich in Deutschland mehr als 91 000 der freundlichen Helfer im Maßanzug. Bei Kongressen ergreifen sie in der Diskussion als Erste das Wort, verteilen hinterher fleißig ihre Visitenkarten. In einem nie endenden Strom aus Managementbüchern versuchen sie, ihren Lehren Gehör zu verschaffen. Auf diese Weise haben sie große Teile der deutschen Wirtschaft durchdrungen. In DAX-Konzernen sind sie Bestandteil des Alltags. 2011 wuchs der Branchenumsatz um 9,5 Prozent auf über 20 Mrd. Euro - und damit dreimal so stark wie das Bruttoinlandsprodukt.

Mauer des Misstrauens
Nur im Mittelstand, der letzten Bastion des Widerstandes, beißen die Berater noch immer auf Granit. Der Unternehmer Heiner Kamps, der seit vergangenem Jahr die Geschäfte des Altpatriarchen Theo Müller und seiner Molkereigruppe leitet, wurde von der Financial Times Deutschland gefragt, was die eigenwilligen Alphatiere eigentlich verbinde. Seine Antwort: „Wir beide hassen Berater.“

Als gelte es, etwas abzuwehren, sagt auch Gerd Kerkhoff, verschränke sein Gegenüber oft die Arme vor der Brust. Ein direkter Blickkontakt sei dann kaum noch möglich. Der Düsseldorfer Berater mag diese Situationen nicht. Zwar höre ihm der Firmenchef weiter zu. „Aber seine Körpersprache hat längst Nein gesagt.“

Diese Mauer des Misstrauens - sie ärgert Kerkhoff. Im Gegensatz zu großen Consultingkonzernen wie McKinsey oder Roland Berger könne er in seiner Nische, der Einkaufsoptimierung, doch schnell messbare Erfolge vorweisen. Auch versuche er, weder seine Expertise künstlich zu überhöhen, noch gebe er schlaue Empfehlungen und sei dann schnell wieder weg. „Wir führen die Lieferantenverhandlungen grundsätzlich gemeinsam mit unseren Kunden, geben also nicht nur theoretische Tipps, sondern setzen sie anschließend auch um.“

Ist die generelle Skepsis vieler Mittelständler also ungerecht? Machen sie eine ganze Branche für die Fehler weniger schwarzer Schafe verantwortlich? Und bringen sie sich damit nicht um wertvolles Know-how, das ihnen später im Wettbewerb mit Konzernen und Konkurrenten aus aller Welt fehlt?

Bernard Krone jedenfalls, Chef des gleichnamigen Landmaschinen- und Nutzfahrzeugbauers, ist seit Jahren überzeugter Beratungskunde. „Die Außenstehenden sind nicht betriebsblind“, sagt er. Zudem erhalte sein Unternehmen „Zugriff auf neuestes Spezialwissen“. Auch die Berater von Kerkhoff hat er bereits engagiert. „Wir hatten das Gefühl, dass wir von unseren Lieferanten nicht die besten Preise bekommen.“ Ein Jahr arbeitete ein Team von Krone-Mitarbeitern und Kerkhoff-Consultants an Verbesserungen. „Wir haben den Einkauf restrukturiert, bekommen heute bessere Konditionen. Der Einsatz hat sich gelohnt.“

Bei Krone klingt es so einfach: Problem erkannt, Berater beauftragt, Problem gelöst. Und: Unter dem Strich mehr eingespart, als für die Beratung ausgegeben. In der Theorie sollte es eigentlich immer so wie bei Krone laufen. Dort können Berater Kosten senken, Prozesse optimieren, für Impulse und Inspiration sorgen. Ein Unternehmen, heißt es im Handbuch der Mittelstandsberatung, habe angesichts zunehmender Arbeitsteilung und Wissensspezialisierung „geradezu die Pflicht, sich externes Wissen zu besorgen“.
Sind viele Unternehmer also einfach zu geizig, um dieser „Pflicht“ nachzukommen?

Kai Matthiesen kennt beide Seiten. Der Metaplanberater stammt aus einer Unternehmerfamilie: Sein Großvater gründete die Würstchenfabrik Böklunder, sein Vater eine Wohnwagenspedition, in der er selbst lange mitgearbeitet hat. „Unternehmer“, sagt Matthiesen, „haben sehr gute Gründe, Berater für eine komische Spezies zu halten.“ Viele hätten selbst nie unternehmerische Verantwortung getragen. Zudem würden sie in Konzernen häufig bloß geholt, um eigentlich längst beschlossene Entscheidungen zu legitimieren. Für solche Spielchen, sagt er, hätte der Mittelstand weder Zeit noch Geld.

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[ Text: Axel Gloger, Felix Rohrbeck und David Selbach ]

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