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08/01/2004

Millardengrab Einkauf

Die meisten Konzerne verschleudern bei der Beschaffung enorme Summen - und merken es oft nicht einmal

 
 

Verschwender

Diagnose:
Das verarbeitende Gewerbe in Deutschland produzierte 2003 Waren für rund 480 Milliarden Euro. Etwa die Hälfte davon steuerten Zulieferer bei - 240 Milliarden Euro.

Befund:
Nur etwa jedes zehnte Unternehmen kauft seine Vorprodukte zu besten Konditionen ein. Alle anderen könnten ihre Beschaffungskosten um mindestens 10 Prozent reduzieren. Das Sparpotenzial in der deutschen Wirtschaft beläuft sich demnach auf gut 20 Milliarden Euro.

Die Analysten der Deutschen Bank in Frankfurt brauchen neue Schreibtischstühle. Also besorgt der Einkäufer Sessel beim Bürohändler seines Vertrauens.

In der Filiale in Hannover sind Kaffee und Kekse ausgegangen. Also geht die Sekretärin in den Feinkostladen um die Ecke, Nachschub holen.

Die Investmentbanker in London benötigen Handys. Also besorgen sie die Geräte, die ihnen gerade gefallen.


In Deutschlands größtem Finanzkonzern ist die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen ähnlich professionell organisiert wie bei Markisen-Müller. Bis zu sieben Milliarden Euro gibt das Geldinstitut jährlich für Putztrupps, Schreibpapier oder Dienstwagen aus. Für jede Order müssen die Deutschbanker ein Formular ausfüllen, die Zahl der Lieferanten ist unüberschaubar.

Das antiquierte Beschaffungswesen kostet die Deutsche Bank jedes Jahr deutlich mehr als eine halbe Milliarde Euro. Diese Summe jedenfalls will Vorstandschef Josef Ackermann künftig beim Einkauf einsparen - mindestens. Vom kommenden Jahr an dürfen seine weltweit rund 70.000 Mitarbeiter nur noch von der Stange bestellen, aus einem Online-Katalog. Installieren und betreiben soll das Sourcing-System der IT-Dienstleister Accenture.

Die Deutsch-Banker sind nicht die einzigen Prasser in der hiesigen Konzernlandschaft. Auch in anderen Branchen gehen die Manager mit dem Geld nicht viel sorgfältiger um. Und das, obwohl verarbeitende Betriebe im Schnitt nur 45 Prozent ihrer Gesamtleistung selbst erzeugen. Der Rest wird teuer zugekauft. Grob gerechnet, hätte das produzierende Gewerbe im vergangenen Jahr allein durch effizienteres Einkaufsmanagement rund 20 Milliarden Euro sparen können.


Deutschlands Chefeinkäufer - die Missmanager der Republik?

Fest steht: Während Unternehmer landauf, landab über den grausamen Kostendruck durch den globalen Wettbewerb stöhnen, werfen sie bei der Beschaffung das Geld geradezu zum Fenster hinaus. Als hätten sie noch nie etwas von der alten Kaufmannsregel „Im Einkauf liegt der Gewinn" gehört.

„10 bis 15 Prozent Verbesserungspotenzial finden wir immer", konstatiert Gerd Kerkhoff, der sich mit seiner Unternehmensberatung Kerkhoff Consulting auf Einkaufsoptimierung im Mittelstand spezialisiert hat. Beim Küchenhersteller Nobilia etwa senkte der professionelle Pfennigfuchser die Beschaffungskosten von Verpackungsmaterial, Spanplatten oder Beschlägen um ein Zehntel.

Axel Schmidt, bei Roland Berger für Supply Management zuständig, glaubt, dass bei Konzernen noch weitaus mehr Schlendrian herrscht. So gelang es ihm, für einen großen Fahrzeughersteller den Preis für die zugekauften Lenksäulen mal eben zu halbieren. Dabei gelten die Automobilbauer eigentlich als die Musterknaben unter den Einkäufern.

Lediglich in jedem zehnten deutschen Unternehmen funktioniere der Einkauf optimal, schätzt Schmidt. Überall sonst begehen die Manager eine oder gleich mehrere Todsünden der Beschaffung:

  • Den Einkaufschefs fehlt der Überblick und damit die Kontrolle über die Ausgaben.
  • Ihre Mitarbeiter sind unzureichend qualifiziert und sehen sich vorrangig als Bestellabwickler.
  • Dank falsch verstandener Dezentralisierung kauft jede Sparte, jeder Standort isoliert ein. Dadurch arbeiten die Firmen mit einer Vielzahl von Lieferanten zusammen; potenzielle Mengenrabatte werden verschenkt.
  • Die Beschaffung konzentriert sich auf den Heimatmarkt und vertut so die Chance globaler Preisvorteile.

Die meisten Vorstandschefs sind sich der Missstände gar nicht bewusst. Dabei liegt im Einkauf einer der größten Hebel zur Verbesserung der Rendite versteckt. Gelänge es zum Beispiel Aventis, seine Einkaufskosten um 300 Millionen Euro zu verringern, brächte dies dem Pharmakonzern genauso viel Profit wie ein zusätzliches milliardenschweres Blockbuster-Medikament.

Gilles Breault, Herr über den 6,8 Milliarden Euro starken Einkaufsetat bei Aventis, sucht derzeit mit Hochdruck nach Sparpotenzial. Als der Amerikaner 2002 sein Amt antrat, fehlte ihm der detaillierte Überblick über die Ausgaben des Konzerns. Wer wann wie viel für welche Laboreinrichtungen oder klinischen Tests bezahlt hatte, ließ sich nur mit enormem Aufwand aus verschiedensten Computersystemen herausfiltern.

Breault optimierte bei Aventis ein Programm des US-Softwarehauses Ariba, das sich auf Ausgabenmanagement spezialisiert hat. Seither bestellen die Aventis-Forscher Spritzen oder Messgeräte online bei fest unter Vertrag stehenden Zulieferern.

Der Einkaufschef will nun auf Knopfdruck sehen, welche Mengen anfallen und ob sich die Besteller an die Vereinbarungen halten. Dadurch bekommt Breault die Material- und Serviceanforderungen im Konzern immer stärker unter Kontrolle.

„Dank der Transparenz können wir unsere Stärke als Großabnehmer ausspielen und bessere Konditionen aushandeln", sagt Breault. Bei jedem Produkt, auf das er die neue Technik anwendet, sinken die Kosten um einen zweistelligen Prozentbetrag. Die Millioneninvestition hat sich nach einem knappen Jahr bereits amortisiert. Solch stringentes Beschaffungsmanagement ist die Ausnahme. Mehr als die Hälfte der Einkaufsleiter europäischer Multis gesteht in einer Umfrage der London Business School, kaum Kontrolle über die Ausgaben ihres Konzerns zu besitzen.

Insbesondere Geld, das für Berater, Geschäftsreisen oder Informationstechnik ausgegeben wird, verschwindet der Erhebung zufolge in einem schwarzen Loch. Aber auch bei den Rohstoffen und Halbfertigprodukten, die eigentlich im Warenwirtschaftssystem erfasst werden, sehen sich 40 Prozent der Chefbeschaffer als Ordersklaven ohne Einfluss.

Entsprechend schwach ist auch ihre Stellung in der Organisation. In den meisten Unternehmen fristet die Einkaufsabteilung ein Mauerblümchen-Dasein als Bestellbüro. Eine Stelle im Procurement eignet sich kaum als Karrieresprungbrett. „Ansehen und Qualität hängen direkt zusammen", umschreibt Professor Lutz Kaufmann, Beschaffungsexperte an der WHU in Vallendar bei Koblenz, vornehm die mangelnde Qualifikation vieler Einkäufer. Sie sind im Schnitt deutlich älter als ihre Kollegen im Marketing oder Vertrieb und vergraben sich oft jahrzehntelang in ihren Jobs.

Nur in knapp 20 Prozent der deutschen Firmen haben mehr als die Hälfte der Einkäufer einen Hochschulabschluss, so das Ergebnis einer Erhebung des Seminars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre der Universität Köln. Bei Fremdsprachen und Weiterbildung hapert es ebenfalls. Gerade mal vier Tage Training in drei Jahren erhalten Einkäufer im Schnitt. Verkäufer hingegen bringen sich an acht Tagen pro Jahr auf den neuesten Stand.

So treffen in Verhandlungen extrem ungleiche Gegner aufeinander: Ein smarter Vertriebler, der hohe Boni kassiert, und ein schlecht bezahlter Erfüllungsgehilfe, der hauptsächlich Formulare ausfüllt.

Das Ungleichgewicht könnte die deutsche Industrie in Zukunft noch teurer zu stehen kommen als bislang. Denn der Trend, die Fertigungstiefe zu verringern, hält unvermindert an. In fünf Jahren wird der Anteil der Eigenproduktion nur noch zwischen 15 und 25 Prozent liegen, prognostiziert Professor Christopher Jahns, Leiter des Supply Institute an der European Business School (EBS) in Schloss Reichartshausen.

Nur wer soll dann das komplexe Beziehungsgeflecht mit den Zulieferern, die die 75 bis 85 Prozent beisteuern, aufbauen und pflegen?

Von der perfekten Organisation, die quer über alle Ebenen und Sparten hinweg mit ausgewählten Partnern an preisgünstigen Lösungen feilt, ist die Wirtschaft weit entfernt. Im Alltag herrscht Kleinstaaterei.

Jeder Geschäftsbereich, jede Tochtergesellschaft kauft für sich selbst ein. Eine einheitliche Ausschreibung gibt es meist nicht, stattdessen erhalten unzählige Lieferanten Miniaufträge. Das verdirbt die Konditionen und treibt die Kosten hoch. Nicht selten differiert der Preis für die gleiche Ware vom gleichen Lieferanten um mehrere 100 Prozent; je nachdem, welche Abteilung bestellt hat.

Dennie Norman könnte ein Buch über die Absurditäten des Einkaufsalltags schreiben. Der Experte des auf intelligente Datenanalysen spezialisierten Softwareunternehmens SAS Institute betreute bis vor kurzem den Umbau des Sourcings beim Anlagenbauer ABB.

„Jede der 120 Transformatorenfabriken von ABB beschaffte ihr Kupfer selbst", erzählt Normann [sic]. Und keiner der Werksleiter wollte die Verantwortung abgeben, obwohl der Rohstoff gemeinsam eingekauft natürlich sehr viel günstiger ist.

„So ist es überall: Den Bereichsfürsten sind Macht und Autorität wichtiger als ein gutes Geschäft", resümiert der Spezialist, der sich mit dem Vermarkten der firmenübergreifenden Prognosesysteme von SAS entsprechend schwer tut.

Dieses Egoproblem hat Horst Wiedmann, Leiter der Materialwirtschaft bei der ZF Friedrichshafen AG, elegant gelöst. Um die Beschaffung des Autozulieferers trotz der dezentralen Organisation zu bündeln, ist dort jeder Einkaufsleiter gleichzeitig für ein Geschäftsfeld und eine Warengruppe oder eine Region zuständig. So gewinnen die Beschaffer Verständnis sowohl für die Belange der Bereiche als auch der Querschnittsfunktionen.

Alle sechs bis acht Wochen treffen sich die Multifunktionäre und fordern voneinander Höchstleistungen ein. Heftig wetteifern sie darum, wer die absoluten Spitzenkonditionen für Guss-, Blech- oder Sinterteile ausgehandelt hat. „Wir pushen uns gegenseitig nach vorn. Jeder will die besten Abschlüsse präsentieren können", schildert Wiedmann die Atmosphäre in den Meetings.

Bei Entscheidungen gilt aber immer die Devise: Gesamtnutzen geht vor Einzelnutzen. Als die Logistikexperten die Zahl der Spediteure, die für ZF fahren, von mehr als 50 auf 5 verringerte, erzeugte dies in einem Bereich Mehrkosten in sechsstelliger Höhe. „Einer musste in den sauren Apfel beißen", erklärt Wiedmann. Denn die Gewinnminderung in dieser Sparte wurde durch die Ersparnis für den Konzern deutlich überkompensiert.

Verzicht auf einen - echten oder vermeintlichen - eigenen Vorteil zugunsten des Gesamtwohls des Unternehmens, so viel Gemeinsinn fällt den meisten Einkäufern in den Divisionen und Landesgesellschaften schwer. Schließlich verbindet sie oft eine über Jahre währende Beziehung mit ihren Lieferanten. Kleine - und manchmal sogar große - Gefälligkeiten schweißen dauerhaft zusammen.

So ist in vielen Unternehmen ein unüberschaubares Durcheinander von Lieferantenverhältnissen entstanden. Der Elektronikriese Philips etwa arbeitet mit mehr als 50.000 Firmen zusammen. Diese Zahl will die neue Einkaufschefin Barbara Kux radikal verringern: „Mit so vielen Lieferanten können wir doch gar keine engen Partnerschaften eingehen."

Durch gute Zusammenarbeit mit verlässlichen Zulieferern lassen sich weit größere Spareffekte erzielen als durch simple Preisdrückerei. Entwickeln Käufer und Anbieter das Vorprodukt gemeinsam, fällt es meist deutlich günstiger aus, als wenn der Kunde einfach nur seine Wünsche vorgibt.

„Bei solchen Design-to-cost-Kooperationen sinken die Ausgaben oft um 20 Prozent und mehr", weiß Frank Zurlino, Einkaufsexperte der Unternehmensberatung Droege & Comp. Die Automobiltechnik von Siemens etwa entdeckte mit ihrem Kunden Opel Produktivitätsreserven bei der Fertigung von Klimaanlagen. Folge: Die Herstellkosten für die Geräte konnten um ein Fünftel gedrückt werden.

Vereinheitlichung der Beschaffung über das gesamte Unternehmen, Konzentration auf wenige enge Partner, Qualifikation der Einkäufer zu Supply Managern - die Rezepte zur Kostensenkung im Einkauf klingen simpel. Und scheinen doch schwer umsetzbar zu sein. Noch verpulvern viele Konzerne wertvolle Milliarden, die sie im harten Konkurrenzkampf anderweitig einsetzen könnten.

Erst allmählich wächst das Bewusstsein für die gewaltigen Sparpotenziale im Einkauf. Immerhin: Rund 40 Prozent der Unternehmen haben das Problem schon einmal erkannt und steuern gegen wie die Deutsche Bank, Aventis oder ZF Friedrichshafen. Zugleich steigt die Zahl der Stellenanzeigen für hoch qualifizierte Supply Manager. Und an den Privatuniversitäten EBS und WHU schreiben sich zunehmend Studenten in die Kurse für Beschaffungswirtschaft ein.

Vielleicht lernen die deutschen Unternehmen ja doch noch, was die Konsumenten hier zu Lande längst beherrschen: das professionelle Schnäppchenjagen.

Eva Müller