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10/30/2003

Beschaffungsoptimierung - "Befindlichkeiten und Gewohnheiten abbauen"

 

Die Gerd Kerkhoff Consulting GmbH, Düsseldorf, wurde im vergangenen Jahr von einer mittelständischen deutschen Hotelkette engagiert, um den Einkauf der Gruppe zu analysieren und zu optimieren. Die Gruppe verfügt über insgesamt fünf Hotelanlagen in Deutschland und weitere im Ausland. Die hiesigen Hotels verteilen sich auf zwei weit auseinander liegende Feriengebiete. Drei Kliniken, die sich ebenfalls im Besitz der Hotelgesellschaft befinden, wurden in das Projekt einbezogen. Anfang dieses Jahres wurde es erfolgreich abgeschlossen: Nachhaltig konnte eine Senkung der Beschaffungskosten für Nahrungsmittel und Getränke um 13,9 Prozent erzielt werden, für Teilbereiche des Non-Food-Sektors wurde eine Reduzierung der Beschaffungskosten um ca. 15 Prozent nachgewiesen.

„Zunächst beschränkte sich unser Projekt darauf, den Wareneinkauf für den F & B-Bereich zu optimieren“, erzählt Christian Michalak, Partner bei Gerd Kerkhoff Consulting, der das Projekt leitete. „Als das erste Teilprojekt nach drei Monaten erfolgreich abgeschlossen war, weiteten wir das Projekt gemeinsam mit unserem Kunden auf den Non-Food-Bereich aus.“ Für beide Teilprojekte zusammen habe die Consulting Firma rund vier Monate gebraucht. „Allein vier Wochen mussten anfangs darauf verwendet werden, für alle acht Standorte die einkaufsrelevanten Daten zu erheben. Dies war insbesondere darauf zurückzuführen, dass unterschiedliche bzw. gar keine Warenwirtschaftssysteme an den Standorten vorzufinden waren. Die Datenerhebung und -auswertung ist in unseren Projekten ein wichtiger Bestandteil, um erfassen zu können, zu welchen Konditionen die Hotels bei ihren Großhändlern einkaufen. Häufig stellen wir hier interne Konditionenspreizungen fest. Gleichzeitig dient die Datenerhebung dem Nachweis erzielter Einsparungen gegenüber unserem Kunden nach Beendigung de Projekts.“

Die Firmenzentrale habe den einzelnen, dezentralen Häusern beim Einkauf weitestgehend freie Hand gelassen, beschreibt Michalak die Situation vor dem gemeinsamen Beschaffungsprojekt. Standortübergreifende Rahmenverträge mit zentralseitig definierten Lieferanten gab es nur wenige.

Doch selbst wenn ein Rahmenvertrag bestand, wie zum Beispiel mit einem nationalen Großhändler über die Belieferung von Softdrinks, kam es vor, dass die dezentral einkaufenden Mitarbeiter der einzelnen Hotels Teile des Artikelsortiments außerhalb des Rahmenvertrags orderten, z. B. bei regionalen Lieferanten, erklärt Michalak weiter. „Allein da nicht zentralseitig abgestimmte Einkaufsverhalten der Standorte hat dazu geführt, dass über unsere Analyse eine interne Konditionenspreizung von gut 10 Prozent nachgewiesen werden könnte“.

Außerdem diente die umfangreiche Datenerhebung dazu, den genauen Gruppenbedarf bestimmter Produkte zu ermitteln. „Wenn man überlegt: Was kann man für alle einkaufen?, kommt ein attraktives Einkaufsvolumen zusammen. Das wird dann zentral mit entsprechenden Lieferanten und/oder Dienstleistern verhandelt. Diese „gebündelte Einkaufsmacht“ führt im Ergebnis dazu, dass nachhaltig verbesserte Konditionen mit dem Lieferanten ausgehandelt werden können. Dies wirkt sich wiederum positiv auf das Betriebsergebnis des einzelnen Standortes sowie der Gruppe aus“, erläutert Michalak. „Hinzu kommt eine Reduzierung der Lieferantenanzahl, was die Prozesskosten nachhaltig reduziert. Bestimmte Vorlieben für einige Produkte in den einzelnen Häusern können dann natürlich nicht immer Berücksichtigung finden. So muss beispielsweise unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten abgewogen werden, ob tatsächlich acht Sorten H-Sahne mit acht verschiedenen Einkaufspreisen zwingend notwendig sind oder ob ein qualitativ akzeptables Produkt zu einem optimalen Preis nicht auch den Ansprüchen des jeweiligen Küchenchefs genügt. Dort gilt es, Befindlichkeiten und Gewohnheiten nach und nach abzubauen. Wichtig: Die Einsparungen sollen ausdrücklich nicht zu einer Reduzierung der Produktqualität führen.

Ein weiterer wichtiger Baustein des Projektes war die Verankerung fest definierter Einkaufsabläufe. „Das Grundproblem in der Hotellerie ist, dass der Einkauf in der Regel nicht im Fokus steht. Die klassische Position eines Einkäufers ist meist nicht eindeutig besetzt, was dazu führt, dass Küchenchefs, Restaurantleiter und Direktoren vielfach nicht koordiniert einkaufen“; konstatiert Michalak. „Hoteliers fokussieren Qualität, Service und Auslastungsgerade und sind somit fast vollständig i Richtung Gast orientiert. Dort, wo das Hotel zum Kunden wird, sind vielfach noch Defizite zu erkennen“. In der Hotelzentrale wurde daher der Mitarbeiter, der bereits die Position des zentralseitigen Einkaufsmanagers inne hatte, durch das Projekt gestärkt und mit entsprechender Verantwortung und Kompetenz ausgestattet. Ebenso wurde in jedem Haus ein für den Einkauf verantwortlicher Mitarbeiterkreis bestimmt, der für die regional abzuwickelnden Einkaufsvolumina verantwortlich ist. Dies sind überwiegend Frischeprodukte oder lokale Spezialitäten. Die Einkäufer der Standorte berichten an den zentralen Einkaufsmanager.

Im Ergebnis konnte so ein standardisierter Einkaufsprozess festgelegt werden: In Küche, Restaurant und Bar wird der Bedarf ermittelt und an eine Person gemeldet, die den Einkauf dann abwickelt. Zunächst muss überprüft werden, welche Waren über die Rahmenverträge der Zentrale abgedeckt sind, der Rest wird bei festen regionalen Großhändlern geordert. Bei der Überschreitung von definierten Höchstmengen oder Wertgrenzen muss der Hoteldirektor per Unterschrift seine Zustimmung erteilen. Zur zusätzlichen Verankerung der neuen Einkaufsprozesse und -strukturen hat die Beraterfirma ein Beschaffungshandbuch erstellt. Schritt für Schritt ist hier dokumentiert, wie der Einkauf ablaufen soll und wer über welche Kompetenzen verfügt.

„Ganz wichtig ist weiterhin der Einsatz eines einheitlichen Warenwirtschaftssystems. Daraus muss hervorgehen, welches Produkt zu welchem Preis und in welchen Mengen beschafft wird bzw. wurde“, erklärt Michalak. Diese Einkaufskennzahlen bilden die Grundlage für den Einkaufsmanager und die dezentral verantwortlichen Einkäufer, um die Lieferantenbeziehungen langfristig zu steuern und zu optimieren. „Einmal im Jahr müssen dann, aufbauend auf den durch das Warenwirtschaftssystem ermittelten Kennzahlen, mit sämtlichen Lieferanten Jahresgespräche geführt werden“; betont Michalak. „Egal ob es um Wäschereinigung, Bademäntel oder Food geht. Die Hotelkette ermittelt intern so exakt wie möglich was sie im vergangenen bzw. im kommenden Jahr benötigt und welche Spezifikationen die Produkte ausweisen müssen. Diese Daten werden dann schriftlich als Ausschreibungsunterlage an einen zuvor ausgewählten Lieferantenkreis versendet. Die Lieferanten haben die Möglichkeit entsprechende Angebote abzugeben. Diese werden dann zentral bewertet und in persönlichen Gesprächen verhandelt. Unter Abwägung der Anforderungen an Qualität, Lieferzuverlässigkeit, Flexibilität und natürlich der Kosten kann dann die Entscheidung für oder gegen einen Lieferanten getroffen werden.“

Ein weiter Schlüsselfaktor sei die Kommunikation zwischen den dezentral vorhandenen Einkaufsverantwortlichen. „Bei dem Hotelprojekt hatten wir den Fall, dass ein Hotel und eine Klinik nicht weit voneinander entfernt lagen. Anstatt aber gemeinsam einzukaufen, haben sich beide von ein und demselben Lieferanten zu unterschiedlichen Preisen beliefern lassen. Jeder Küchenchef hatte wohl Angst, dass er Vorteile verlieren könnte, wenn er dem Kollegen vom anderen Haus die Preise verrät, die der Lieferant ihm fakturiert“, berichtet der Berater. „So etwas darf natürlich nicht sein. Darum wäre es optimal, wenn sich alle Einkaufsverantwortlichen in einem festgelegten Turnus persönlich über einkaufsrelevante Fragestellungen austauschen würden“. Um das neue Einkaufssystem in der ganzen Gruppe zu verankern, hat die Gerd Kerkhoff Consulting zum Abschluss des Projektes einen Workshop für die Mitarbeiter der Hotelgruppe abgehalten. „Da musste viel Überzeugungsarbeit geleistet werden“; sagt Michalak. „Aber wenn die Mitarbeiter an den Standorten merken, dass der optimal gebündelte Einkauf auch tatsächlich Vorteile mit sich bringt, seien es Naturalrabatte, Boni oder Rückvergütungen, dann erhöht das die Akzeptanz gegenüber Veränderungen ganz beträchtlich“.